Der Neue auf dem „heißen Stuhl“
Führungswechsel erfolgreich
managen / Erfahrung mit der Wissensstafette gezielt weitergeben
Heinrich-Josef Steinmetz hat vor
gut einem Jahr eine leitende Funktion im Motorenwerk Salzgitter
verlassen, um die Leitung der Qualitätssicherung im Volkswagenwerk
Sachsen in Chemnitz zu übernehmen. „Auf mich warteten
ein neues Bundesland, ein neues Werk, neue Kollegen und ein
Amtsvorgänger, der in den Ruhestand ging“, so Steinmetz
im Rückblick. Er wollte seinen Nachfolger und sich selbst
so gut wie möglich auf das Neue vorbereiten. Aber wie?
Die Fachleute des Volkswagen Wissensmanagements ww.deck (das
Kürzel steht für world wide development of corporate
knowledge) boten ihm Hilfe. Ww.deck, angesiedelt bei der Coaching,
hat die „Wissensstafette“ entwickelt, ein Werkzeug,
das jeden Wechsel von Führungskräften und Experten
wirkungsvoll unterstützt.
Und darauf kommt es bei Neueinstieg und Wechsel an: Kurze
Einarbeitungszeit, erste Erfolge in den ersten hundert Tagen,
Konflikte mit Chefs und Mitarbeitern versachlichen und lösen.
Der Weg dahin ist denkbar einfach: Die Weitergabe von Erfahrungswissen
an den Nachfolger in gut strukturierten Gesprächen mit
dem Vorgänger und dem neuen Chef. Gut acht Wochen nach
dem Start findet dann eine ganztägige Arbeitstagung mit
allen neuen Mitarbeitern statt.
Nichts bleibt dem Zufall überlassen, alle Teilnehmer
werden anhand von Themenkatalogen gründlich auf das Übergabegespräch
vorbereitet. Vorgänger und Nachfolger entscheiden unabhängig
voneinander vorher, was aus ihrer Sicht wichtig ist und worüber
sie miteinander reden wollen. Üblich sei in dieser Situation
das Gespräch über Zahlen, Organigramme, über
Qualität und Budget, weiß Anne-Rose Haarmann von
ww.deck: „Aber sprechen Vorgänger und Nachfolger
auch über wichtige Schlüsselpersonen, die sie beispielsweise
als Problemlöser nach China senden können? Sprechen
sie über den Umgang mit der Sekretärin?“ Der
Teufel steckt wie immer im Detail. Wenn der letzte Chef die
Tür zum Vorzimmer immer offen hatte und der neue sie
lieber schließt, dann fühlt sich die Sekretärin
womöglich ausgeschlossen. Es sei denn, es wurde darüber
gesprochen.
Steinmetz ist einer der ersten, die von der neuen Methode
profitiert haben. Fünf Abende hat er investiert, um zusammen
mit den Beratern des Volkswagen Wissensmanagements herauszufiltern,
welche Fragen für ihn wichtig sind und wem er sie stellen
kann. „Wir haben mit Mindmaps gearbeitet, eine Methode,
die ich noch heute anwende, wenn ich mit der Familie den Urlaub
plane oder wenn ich ein Gespräch vorbereite“, sagt
er. Für jedes Thema entstand ein Baum, jeder Ast entsprach
einem Unterthema, einer Fragestellung. Und wenn eine Frage
die nächste bereits enthielt, dann wurde so ein Ast aus
Papier eben abgesägt. Schnell war Steinmetz klar, was
Inhalt des Gespräches mit seinem Vorgänger in Chemnitz
sein würde.
Auch das Seminar mit den Mitarbeitern, die Stunde des Neuen
auf dem „heißen Stuhl“, ist Teil des Verfahrens
und kann zum schnelleren Kennenlernen und zur Bildung einer
Vertrauensbasis beitragen. Die Mitarbeiter bombardieren den
Neuen anonym mit Fragen wie zum Beispiel: „Wie fördern
Sie Ihre Mitarbeiter“ oder „Was akzeptieren Sie
nicht?“. Und bei der Lösung der Gruppenaufgabe
kann der Neue erkennen, wie sein Team zusammenarbeitet.
Der Erfolg hat es Steinmetz bewiesen: „Gute Vorbereitung
auf den Wechsel ist sinnvoll. Auch mein Nachfolger hat davon
profitiert – den Wechsel in Salzgitter haben wir genauso
organisiert.“ -lys-
|
